Quảng cáo sữa: Cạnh tranh từ định vị thương hiệu

quangcaotructuyenvn - Quảng cáo là một mắt xích trong tiến trình marketing và là công cụ quan trọng để truyền đạt thông điệp thương hiệu đến người tiêu dùng.

Cao lớn, siêu sao, thiên tài.. là những mỹ từ mà nhiều hãng sữa liên tiếp tung chiêu “đánh” vào sự kỳ vọng lớn lao của các bậc cha mẹ vào con cái họ. Thực tế có phải như vậy?

Sữa... như tiên

Ai tiếp cận, tìm hiểu thị trường sữa Việt Nam đều ngạc nhiên mắt chữ A mồm chữ O khi đứng trước hàng loạt sản phẩm sữa có khả năng siêu phàm: sữa thông minh, cao lớn, nhanh nhẹn và thậm chí có cả sữa uống vào cho dũng cảm!

Những thông điệp này đi vào lòng người và dần dần tự định vị cho sứ mệnh phục vụ một nhóm đối tượng nào đó trong khi bản chất công thức sữa nói chung đều theo hoặc cố theo cho được công thức của sữa mẹ.

Theo một chuyên gia từ Viện Dinh dưỡng, hầu hết các sản phẩm có thành phần gần giống như nhau, khác chăng chỉ là tên nhãn hiệu hoặc cũng thành phần đó nhưng có bổ sung một số chất với tên gọi khác. Và tất nhiên giá thành của các loại sữa thông minh, làm trắng da, giúp cao lớn... nội cũng như ngoại, theo đó cũng tăng lên.

Yếu tố di truyền thì không thể can thiệp, nhưng nếu nói rằng chỉ cần uống sữa vào thì con cái thông minh, giỏi giang, cao lớn, khỏe mạnh, dũng cảm thì chẳng ông bố bà mẹ nào lại không cố mua, cho dù có phải ăn nhịn để dành mua sữa cũng sẵn lòng.

Đầu mối của ma trận

Những năm 90 của thập kỷ trước, người ta biếu nhau sang lắm là hộp sữa Ông Thọ của Vinamilk. Lúc dùng còn đem luộc trong nước sôi, hì hục đục ra hai lỗ và lấy sữa pha với nước... Hai chữ “đường sữa” ngày ấy là ước mơ của nhiều người Việt Nam.

Thế rồi sự xuất hiện của Cô gái Hà Lan và sau đó lần lượt là những ông lớn như Abbott, Mead-Johnson, Dumex, XO... hay từ chính các công ty mới nổi lên như Hanoi Milk, NutiFood, Mộc Châu, IDP... đã làm cho người tiêu dùng ngày càng có nhiều lựa chọn. Và kết quả là họ không biết lựa chọn thế nào cho đúng nhất. Lúc này, các chiêu PR quảng bá được xuất chiêu và các hãng sữa phải nỗ lực hết mình để có thể tạo ra sự khác biệt, nhất là có vị thế riêng.

Định vị thương hiệu là một khái niệm mới ra đời vào khoảng đầu thập niên 1970. Các công ty sữa định vị thương hiệu của mình qua bốn chiến lược chính như lựa chọn định vị rộng cho thương hiệu, lựa chọn định vị đặc thù, lựa chọn định vị giá trị và tổng giá trị đối với thương hiệu sản phẩm. Dutch Lady lựa chọn tăng cường miễn dịch cho trẻ em tạo đột biến về sản phẩm sữa... NutiFood đã chọn giá thành thấp làm đột phá khẩu cho sản phẩm sữa bột Nuti, nhằm chiếm thị phần ở khu vực nông thôn và bên cạnh những khu công nghiệp...

Vượt trội trong cung cấp calcium cho người lớn tuổi, nhãn hàng Anlene của Công ty Fonterra đã chiếm đến 80% thị phần trong ngành hàng chuyên biệt này. Nhãn hàng Fristi của Dutch Lady lại hướng đến việc định vị sữa tươi dành cho trẻ em hiếu động và mê truyện tranh. Công ty Nestlé thì chọn phân khúc sản phẩm ăn dặm cho trẻ nhỏ làm một đối trọng để kích cầu sản phẩm sữa bột của mình. Abbott định vị như là “sữa bột tăng cường IQ cho trẻ”.

Nhưng sự tấn công khá quyết liệt của đối thủ cạnh tranh làm định vị đó trở nên lỗi thời, vì vậy năm vừa rồi Abbott chuyển sang định vị “sữa bột số 1 Việt Nam”. Vinamilk định vị “chất lượng quốc tế” để nhắc nhở cho người tiêu dùng Việt Nam thấy Vinamilk là công ty duy nhất của Việt Nam xuất khẩu sản phẩm sữa sang hơn 10 nước trên thế giới. Tuy nhiên, thời gian gần đây Vinamilk cũng dần chuyển sang định vị đơn giản “mẹ yêu bé”.

NutiFood thì định vị là “vì tương lai Việt” để khẳng định mình là sản phẩm sữa thuần Việt nhất. Mead Johnson thì định vị “gia đình Enfa A+” để khẳng định họ chỉ tập trung vào phân khúc trẻ em với những vi chất cần thiết cho trẻ. Nestlé đơn giản là “cùng mẹ yêu bé” để định vị chung cho sữa và thực phẩm của công ty.

Các công ty có xu hướng muốn ghép các phân khúc thị trường lại với nhau thay vì chỉ tập trung vào một phân khúc. Dutch Lady định vị “sẵn sàng một sức sống” cho dòng sữa nước và “cùng bé yêu khôn lớn” khẳng định sự đa dạng sản phẩm của mình cho mọi lứa tuổi và nhằm tách khỏi thông điệp IQ vốn đã được rất nhiều nhãn hiệu sữa khai thác.

Những chiêu thức khiến người tiêu dùng muốn cân nhắc

1. Đắt tiền hơn để chất lượng tốt hơn?

Những công ty thường xuyên nâng cấp sản phẩm sữa của mình có giá trị dinh dưỡng cao hơn sản phẩm hiện tại. Khi sản phẩm hiện tại có giá trị được định vị trong tâm trí người tiêu dùng cao thì việc định vị sản phẩm mới hoàn toàn thuận lợi. Một loạt nhãn hiệu được nâng cấp như Friso lên Friso Gold, 123, 456 nâng cấp với TT ratio của Dutch Lady, Dumex nâng cấp thành Dumex Gold, Dielac lên đời thành Dielac Alpha có sữa non colostrum của Vinamilk.

Những sản phẩm này tượng trưng cho phong cách sống cao hơn, riêng biệt hơn. Và theo đó, giá tiền cũng... tăng theo. Chả thế mà nhập khẩu sữa vào VN tăng mạnh. Tổng cục hải quan cho hay chỉ riêng tháng 3 vừa qua, các doanh nghiệp đã chi 57,4 triệu USD để nhập khẩu sữa. Ước tính chung cả năm 2011, kim ngạch nhập khẩu sữa sẽ lên tới cả tỷ USD.

2. Giữ nguyên giá nhưng chất lượng cao hơn

Nếu như các sản phẩm hiện tại có giá trị định vị thấp thì các công ty sử dụng hình thức định vị giá trị cao hơn nhưng giữ nguyên giá. Rõ nét nhất là Vinamilk khi họ định vị dòng sữa tiệt trùng và sữa chua. Nhãn hiệu YoMilk được làm mới nhưng giá vẫn không đổi trong một thời gian dài.

Tiếp thị thương hiệu - Brand Marketing

Quangcaotructuyenvnn - Tiếp thị thương hiệu là khuynh hướng chủ yếu của marketing hiện đại. Trước đây marketing chỉ chú ý đến sản phẩm, với chiến lược xoay quanh khái niệm vòng đời sản phẩm. Các lý thuyết của Philip Kotler vẫn xoay quanh khái niệm sản phẩm là chủ yếu. Trong những thập kỷ sau cùng của thế kỷ 21, các tập đoàn đa-quốc-gia hàng đầu trong lĩnh vực hàng tiêu dùng đã đi tiên phong trong mô hình marketing và quản trị lấy thương hiệu (brand) làm trung tâm của chiến lược cũng như của quản trị doanh nghiệp.

Cần lưu ý rằng Tiếp thị thương hiệu tái định nghĩa cả sản phẩm chứ không như sự nhầm lẫn giữa Brand Marketing (tiếp thị thương hiệu) và branding (xây dựng thương hiệu). Bằng luận điểm “thương hiệu chính là đỉnh cao của sản phẩm” Tiếp thị thương hiệu là hệ thống tiếp thị toàn diện nhất hiện nay

Trong hệ thống lý luận Tiếp thị thương hiệu, sản phẩm được định nghĩa “là một tập hợp các lợi ích”. Khi mở rộng định nghĩa này chúng ta có: “hai nhóm lợi ích: nhóm lợi ích và nhóm lợi ích cảm tính”. Các lợi ích này khi đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì được gọi là “giá trị”. Vì vậy khái niệm “lợi ích” là thuộc tính của sản phẩm còn khái niệm “giá trị” là thuộc tính của “thương hiệu”.

“Một tập hợp các lợi ích (tức Sản phẩm) bao gồm các yếu tố khác biệt được công nhận, sẽ trở thành Thương hiệu”. Cần lưu ý rằng trong các yếu tố khác biệt (hay yếu tố nhận diện, identity) có khái niệm thuộc về Pháp lý (Trade-mark) và các khái niệm ngoài Pháp lý nữa.

Khái niệm Sản phẩm là một tập hợp các Lợi ích, là một sự thay đổi lớn trong nhận thức của chúng ta về thế giới xung quanh. Định nghĩa này cho thấy có thể xem mỗi con người cũng là một sản phẩm, một thương hiệu; đồng thời xây dựng thương hiệu cũng đi đôi với xây dựng sản phẩm là vì vậy. Tóm lại Marketing cần phải ‘định nghiã sản phẩm nhìn từ bên ngoài vào theo quan điểm của khách hàng’ chứ không phải định nghĩa sản phẩm từ bên trong như định nghĩa sản phẩm theo cách thông thường của nhà sản xuất.

Phẫu hình ảnh thương hiệu

Phẫu hình ảnh thương hiệu (brand image diagnosis) là phương pháp phân tích hình ảnh, giá trị thương hiệu toàn diện, bao gồm cả gía trị lợi ích của sản phẩm chứa bên trong thương hiệu. Quy trình cần thiết để thực hiện, áp dụng phẫu hình ảnh trong thực tế là hệ thống theo dõi sức khỏe thương hiệu (brand health monitoring, brand health tracking) do một số công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu thực hiện. Phương pháp quản trị thương hiệu theo phẫu hình ảnh là công cụ đạt mức độ rất cao về chuyên môn, trong đó bao gồm các khái niệm của brand audit, pull&push và các công cụ khác trong quản trị thương hiệu. Vì vậy những thương hiệu lớn thường áp dụng triệt để công cụ phẫu hình ảnh.

Điểm khác biệt rõ nhất của các phương pháp nghiên cứu, chuẩn đoán, quản trị hình ảnh thương hiệu như trên đó là khả năng lượng hoá từng thành tố hình ảnh, hoặc giá trị thương hiệu (brand image attributes).

Branding khác với Tiếp thị thương hiệu như thế nào?

Branding là khái niệm thiên về phần hình thức, hình ảnh thương hiệu, cụ thể hơn là khuếch trương hệ thống nhận diện thương hiệu. Branding thường không chú ý đến nghiên cứu phát triển sản phẩm, thường là chấp nhận một sản phẩm hiện hữu để nâng cấp thành thương hiệu. Branding vì vậy không đưa ra được các giải pháp lý tính và tập trung khai thác giá trị cảm tính. Các nhà tư vấn chuyên nghiệp như Interbrand và Landor vẫn tập trung Branding chứ chưa lột tả hết ý nghĩa chiến lược sâu xa từ sản phẩm.

Tiếp thị thương hiệu đề cập xâu sắc hơn về khái cạnh chiến lược (strategic brand management) và quản trị thương hiệu với ý nghĩa là một chiến lược marketing tổng thể, ít nhất ở cấp độ giải pháp toàn diện 4P, hoặc cao hơn là 7P (mô hình của Võ Văn Quang). Lưu ý trong lý thuyết Tiếp thị thương hiệu, chúng tôi đã định nghĩa lại “thương hiệu chính là đỉnh cao của sản phẩm”. Tiếp thị thương hiệu vì vậy, rất chú trọng vào sản phẩm (theo ý nghĩa toàn diện của nó).

Tóm lại Branding đi sâu hơn vào chiến lược hình ảnh thương hiệu, còn Tiếp thị thương hiệu là chiến lược tổng thể.

Nguồn brand

Làm thương hiệu gắn với từ thiện xã hội

Thông qua các chương trình làm từ thiện xã hội các cá nhân , tổ chức cũng có cơ hội phát triển thương hiệu của mình.

“Trong thảm họa động đất mới xảy ra tại Nhật Bản, tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam đã quyên góp một tỉ đồng từ các cán bộ, công nhân viên của mình để ủng hộ các nạn nhân. Các nhãn hàng lớn nhất của Mỹ cũng đi đầu trong hoạt động từ thiện và cứu trợ. Hãng sữa Abbott quyên góp 3 triệu USD cho Hội Chữ Thập đỏ Nhật Bản...". Gắn với hoạt động từ thiện luôn đem lại hình ảnh tốt đẹp cho các thương hiệu. Trong các thảm họa thiên nhiên hay khủng hoảng nhân đạo, các thương hiệu làm từ thiện chính là lúc thể hiện trách nhiệm xã hội và “đền đáp” lại xã hội. Tỷ phú Mỹ Warren Buffet, khi quyết định tặng gần 4 tỷ USD cho năm quỹ từ thiện, nói: “Tôi trả lại cho xã hội những gì đã góp nhặt từ xã hội”. Và càng “thực tâm” làm từ thiện thì thương hiệu càng có sức sống lâu bền đối với người tiêu dùng. Chương trình tiếp thị nhân đạo “Loads of Hope” được đánh giá là quan trọng nhất trong lịch sử sáu mươi năm của thương hiệu Tide.

Trên bao bì mới của Tide là khuôn mặt thật của những người mà Tide đã giúp đỡ, trong số đó có các nạn nhân của cơn bão Katrina. Tính đến thời điểm này Tide đã sản xuất được hơn 300 ngàn túi bột giặt sạch cho cư dân đang gặp khó khăn tại New Orleans. Đây cũng được xem là đợt truyền thông hiệu quả nhất của Tide trong nhiều thập kỷ qua.

Cho đến nay, qua nhiều cuộc tranh cãi, xã hội đã chấp nhận hoạt động từ thiện có thể gắn kết với việc làm thương hiệu. Vấn đề là các thương hiệu đó “thành tâm” đến đâu khi đến với những người gặp hoạn nạn.

Mỗi thương hiệu sẽ có một cách làm từ thiện khác nhau, nhưng mục đích cuối cùng là sự hỗ trợ đến được với người gặp hoạn nạn trong thời gian nhanh nhất và hiệu quả nhất.

Chẳng hạn, trong thảm họa động đất mới xảy ra tại Nhật Bản, các nhãn hàng lớn nhất của Mỹ đi đầu trong hoạt động từ thiện và cứu trợ. Hãng sữa Abbott quyên góp 3 triệu USD cho Hội Chữ Thập đỏ Nhật Bản.

Trong khi đó, AT&T và Verizon cung cấp dịch vụ di động và nhắn tin miễn phí cho các thuê bao tại Nhật. Còn hãng Coca-Cola, ngoài 7,3 triệu USD tiền mặt còn cung cấp các máy uống nước miễn phí tại Nhật.

Microsoft cam kết hỗ trợ 2 triệu USD tiền mặt và tặng 90 ngày miễn phí phiên bản Microsoft Exchange online cho các doanh nghiệp, cá nhân tại các khu vực bị thiên tai.

Nhờ vào sự trợ giúp của Twitter trong nỗ lực kêu gọi quyên góp cho người dân Nhật đang gặp nạn, Hội Chữ Thập đỏ Hoa Kỳ đã nhận được hơn 1 triệu USD từ dịch vụ tin nhắn gửi đến từ khắp nước Mỹ...

Nguồn brand

Nhượng quyền thương hiệu: Người muốn ra, kẻ muốn vào

Trong khi các chuỗi nhượng quyền trong lĩnh vực ẩm thực Việt Nam đang nỗ lực đi ra nước ngoài thì các thương hiệu lớn trên thế giới làm điều ngược lại. Tuy nhiên, kế hoạch bành trướng của cả “người trong” lẫn “kẻ ngoài” đều đang vấp phải những trở ngại lớn.

Lỡ hẹn gần một năm, cuối cùng, Subway, thương hiệu thức ăn nhanh lớn thứ 2 thế giới sau McDonald’s (Mỹ), đã chính thức vào Việt Nam (2.2011), hợp tác với hãng nước giải khát Mỹ PepsiCo mở nhà hàng đầu tiên tại “khu phố Tây” trên đường Phạm Ngũ Lão, quận 1 (TP.HCM). Theo đó, Subway cung cấp các sản phẩm bánh mì kẹp thịt, còn PepsiCo thì lo về thức uống. Mục tiêu của Subway là mở 50 nhà hàng tại Việt Nam đến năm 2015, có thể dưới hình thức nhượng quyền thương hiệu.

KFC (Mỹ) cũng dự kiến tăng khoảng 100 nhà hàng trong năm 2011 từ 90 nhà hàng hiện có. Lotteria (Hàn Quốc) thì lên kế hoạch đạt 100 nhà hàng từ con số 65 hiện tại. Dù phần lớn nhà hàng hiện có của KFC và Lotteria là tự đầu tư, nhưng với kế hoạch mở rộng, các thương hiệu này cho biết sẽ bắt đầu thực hiện nhượng quyền.

Ngược lại, Wrap & Roll, chuỗi nhà hàng cuốn Việt Nam với xấp xỉ 10 nhà hàng (không theo hình thức nhượng quyền), đang tìm kiếm đối tác tại Úc để tiến hành nhượng quyền thương hiệu ở quốc gia này. Ông chủ của chuỗi nhà hàng Phở 24 cho biết, thương hiệu này sẽ tái xuất hiện ở Anh sau khi phải đóng cửa do khủng hoảng kinh tế năm 2008. Ông cũng cho biết, 3 năm tới, số nhà hàng Phở 24 ở nước ngoài sẽ cao hơn so với trong nước (Phở 24 hiện có khoảng 20 nhà hàng tại nước ngoài).

Trung Nguyên cũng không giấu tham vọng tiến quân vào những thị trường khác, bên cạnh Singapore trong một vài năm tới. Đây là doanh nghiệp đi tiên phong trong lĩnh vực nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam sau khi mở 3 quán cà phê nhượng quyền tại Singapore.

Nội: Đau đầu với quản trị chất lượng

Hiện trạng “người trong muốn ra, kẻ ngoài muốn vào” đã rõ nét hơn sau hơn 10 năm mô hình nhượng quyền thương hiệu định hình tại Việt Nam, bắt đầu với chuỗi cà phê Trung Nguyên. Tuy nhiên, nếu bỏ qua những yếu tố thành công của mô hình này thì hiện nay, cả “người trong” lẫn “kẻ ngoài” đều đang đối mặt với những thách thức lớn.

Dù đã có thời gian dài phát triển, nhưng các thương hiệu nội địa vẫn chưa đạt đến tính chuyên nghiệp của mô hình nhượng quyền. Vì thế, câu chuyện nhượng quyền ra nước ngoài rất khó khăn.

Lấy ví dụ về McDonald’s. Chuỗi thức ăn nhanh này bắt đầu thực hiện nhượng quyền từ năm 1955, hiện có hơn 31.000 nhà hàng trên khắp thế giới. Giả sử, bạn chỉ có trong tay 500.000 USD trong khi McDonald’s bán nhượng quyền 1 triệu USD. Nhờ tính hấp dẫn của thương hiệu này, bạn vẫn dễ dàng vay ngân hàng số tiền còn lại. Đặc biệt, McDonald’s cam kết bạn có thể hoàn vốn 1 triệu USD chỉ sau 1 năm kinh doanh nhượng quyền thương hiệu của họ. Tuy nhiên, để mua nhượng quyền của McDonald’s không dễ vì họ rất khắt khe trong vấn đề quản lý các cửa hàng nhượng quyền.

Trong khi đó, nếu mua nhượng quyền của Phở 24, liệu bạn có dễ dàng vay ngân hàng số tiền còn lại hay không? Hơn nữa, dường như chẳng có cam kết nào từ bên nhượng quyền rằng sau một vài năm, việc kinh doanh của bạn có thể đạt được điểm hòa vốn hoặc có lãi. Đó là chưa kể đến nội lực của thương hiệu Việt Nam tại nước ngoài. Chỉ cần bị tác động bởi cuộc khủng hoảng kinh tế (trên thực tế, tác động không quá lớn đối với lĩnh vực ăn uống) thì chủ tiệm Phở 24 ở Singapore đã phải đóng cửa. Một chủ tiệm khác ở Anh cũng ngừng hẳn việc kinh doanh vì không huy động được vốn để tiếp tục duy trì hoạt động.
Có thể thấy, mô hình nhượng quyền thương hiệu thành công chính là sự phối hợp giữa 3 chiếc “kiềng”: nhà nhượng quyền (franchiser) - ngân hàng - người nhận nhượng quyền (franchisee). Mặc dù sự so sánh giữa McDonald’s và Phở 24 có đôi chút khập khiễng, nhưng qua đó cũng thấy được thách thức đặt ra cho các nhà nhượng quyền ở Việt Nam khi muốn vươn ra thế giới: Có doanh nghiệp nào dám cam kết với các franchisee là thương hiệu và năng lực của mình đủ mạnh để có thể giúp họ hòa vốn hoặc có lãi vào một thời điểm nào đó trong tương lai?

Mọi rủi ro đã phát sinh từ đây. Một chuỗi cà phê nhượng quyền có tiếng của Việt Nam một thời làm mưa làm gió với xấp xỉ 400 cửa hiệu ở thị trường nội địa nhưng lại gặp phải khó khăn tại Campuchia.

Cách đây vài năm, một đối tác Campuchia đã mua nhượng quyền thương hiệu của chuỗi cà phê này. Hơn 12 tháng sau, đối tác đó đã lập riêng chuỗi cà phê của chính họ mang tên T&C với 4 cửa hiệu đặt tại Phnom Penh, được bài trí và vận hành tương tự như thương hiệu Việt Nam mà họ đang được nhượng quyền. Sau đó, T&C triển khai nhượng quyền theo cách mà họ đã học được từ đối tác Việt Nam, nhưng lại sẵn sàng cam kết về khả năng hòa vốn cũng như hiệu quả của dự án. Hãy nghĩ xem, nếu là franchisee tại Campuchia, bạn sẽ ưu tiên mua nhượng quyền của T&C hay của doanh nghiệp Việt Nam nói trên?

Một trường hợp tương tự cũng xảy ra tại Canada. Tại quốc gia này, người dân thích uống cà phê như người Việt và thương hiệu cà phê địa phương Tim Hortons trở nên rất nổi tiếng. Ông chủ của Tim Hortons rao bán nhượng quyền thương hiệu khoảng xấp xỉ 120.000 USD, trong khi một nguồn tin cho biết, thương hiệu cà phê Việt Nam kể trên cũng đang ra giá tương đương. Cho đến nay, chưa thấy thương vụ nhượng quyền nào của chuỗi cà phê Việt Nam này thành công tại Canada.

Trở lại câu hỏi, chuỗi cà phê nhượng quyền Việt Nam sẽ làm gì khi với một giá chào bán nhượng quyền tương đương, Tim Hortons còn sẵn sàng cam kết về khả năng hòa vốn của franchisee cùng với sự hỗ trợ marketing và đào tạo. Trong khi đó, nhà nhượng quyền Việt Nam chỉ đơn giản là bán tên thương hiệu và công thức pha chế. Cho đến nay, theo thông tin chính thức từ chuỗi cà phê Việt Nam nói trên, họ mới chỉ đạt được nhượng quyền tại duy nhất một quốc gia ở châu Á.

Vì sao các doanh nghiệp Việt lại e dè khi cam kết với franchisee về hiệu quả kinh doanh để rồi mất dần lợi thế cạnh tranh so với những thương hiệu quốc tế khác? Nguyên nhân nằm ở câu chuyện quản trị chất lượng.

Quản trị chất lượng chưa thực sự hiệu quả dẫn đến sự tự tin (hoặc quyền lực) của franchiser đối với các franchisee trở nên yếu đi. Nói về quản trị chất lượng, ngay cả ở thị trường trong nước, mô hình nhượng quyền của Phở 24 hoặc Trung Nguyên đã cho thấy nhiều vấn đề về quản trị chất lượng. Còn nhớ, trước năm 2002, Trung Nguyên khá hoành tráng với hơn 300 quán cà phê trên cả nước. Nhưng cũng dễ nhận thấy ông chủ của Trung Nguyên chỉ là bán cái tên thương hiệu (nghĩa là các franchisee chỉ đơn giản mua cà phê do Trung Nguyên cung cấp và mở quán mang tên thương hiệu này), hơn là nhượng quyền thương hiệu đúng nghĩa (tức mọi chi tiết kinh doanh đều phải đồng bộ, từ cách trang trí nội thất, quy mô quán, thực đơn, cho đến sổ sách và các báo cáo tài chính).

Từ năm 2002, ông chủ Trung Nguyên đã ý thức rằng cần cải tổ đồng bộ chất lượng chuỗi nhượng quyền, nhưng cho đến nay vẫn chưa có nhiều chuyển biến mang tính đột phá. Cái khác chăng là sự xuất hiện của một chuỗi Trung Nguyên mới với khoảng 18 cửa hiệu trên địa bàn TP.HCM và Hà Nội, nhưng chỉ 1 trong số đó là nhượng quyền. Với việc hàng trăm quán cũ của Trung Nguyên vẫn đang trong quá trình cải thiện hình ảnh sao cho thống nhất, đây là một thách thức lớn cả về tài chính lẫn nguồn nhân lực.

Phở 24 cũng lâm vào tình trạng tương tự. Một chuyến đi thực tế tại các nhà hàng thuộc hệ thống Phở 24 cho thấy, một số nhà hàng có bán kèm cả cơm, lẩu, trong khi một số khác thì không. Bên cạnh đó, hệ thống nhận diện thương hiệu của chuỗi Phở 24 vẫn chưa có gì thay đổi từ khi người dùng phở biết đến thương hiệu này. Đó là chưa kể ở từng cửa hàng khác nhau, mùi vị phở đã thấy có khác. Ông chủ Phở 24 lo ngại, khi nhượng quyền cho các franchisee, nếu franchisee có quá nhiều kinh nghiệm thì sẽ tự ý làm theo cách của họ; ngược lại, những franchisee thiếu kinh nghiệm sẽ kinh doanh không hiệu quả, khó đưa ra quyết định đúng đắn. Nhưng nếu đưa các franchisee đi đào tạo đồng bộ thì họ lại bảo là không có thời gian. Vì thế, ông chủ Phở 24 chỉ còn cách phải “chọn mặt” để “gửi vàng”.

Trong khi đó, nguyên tắc nhượng quyền là các cửa hàng trong chuỗi phải giống nhau đến 80% với thực đơn thống nhất và nếu có mở rộng thì không làm lu mờ sản phẩm kinh doanh cốt lõi. Chẳng hạn, KFC có đưa thêm cơm vào trong thực đơn để tăng tính địa phương hóa nhưng gà rán và hamburger vẫn là 2 sản phẩm chủ lực.

Trên thế giới, McDonald’s được xem là hình mẫu về quản trị chất lượng. Các cửa hàng của McDonald’s đều giống nhau về thực đơn (gồm hamburger, khoai tây chiên, phó-mát và bánh táo) với cách bài trí và phục vụ theo cách thức mà McDonald’s huấn luyện cho những franchisee tại trường đại học của họ (Đại học McDonald’s đào tạo hơn 1.000 franchisee về cách tổ chức hệ thống đồng bộ). Trong cuốn Franchise Bí Quyết Thành Công Bằng Mô Hình Nhượng Quyền Kinh Doanh, tác giả Lý Quý Trung có nhắc đến việc cứ 3 tiếng là có một cửa hàng nhượng quyền McDonald’s được thành lập trên thế giới, đồng bộ với toàn hệ thống.

Vì thế, với những gì đã trót xây dựng, để hình ảnh và hương vị của phở, cà phê Việt Nam thống nhất ở bất cứ nơi đâu nó đi đến, cả trong lẫn ngoài nước, là bài toán rất khó khăn.

Đối với các nhà nhượng quyền Việt Nam, nếu chỉ dựa vào thế mạnh truyền thống thì sẽ khó bước ra thế giới. Ngay cả món cuốn, vốn là đặc sản của Việt Nam, mà người phương Tây đã làm rất tốt việc nhượng quyền. Ở Canada, có một chuỗi nhà hàng cuốn đặc trưng Việt Nam là Springrolls. Ra đời năm 2005, cho đến nay, Springrolls đã nhượng quyền thành công với 20 nhà hàng trên đất nước này. Giống như bất cứ một mô hình chuyên nghiệp nào, ông chủ người Canada của Springrolls đã làm một cách bài bản không khác mấy so với mô hình McDonald’s, Tim Hortons đã đề cập ở trên.

Tại Việt Nam, chủ chuỗi cửa hàng cuốn Wrap & Roll đang có ý định nhượng quyền ra nước ngoài. Nhưng tính chuyên nghiệp của chuỗi nhà hàng này không cao, trong khi ngay ở trong nước, họ cũng chưa từng thực hiện nhượng quyền.

Với những thách thức trên, câu chuyện nhượng quyền ra nước ngoài của các thương hiệu Việt có lẽ vẫn sẽ còn chứng kiến nhiều cú va vấp.

Ngoại: Nan giải với bài toán kinh doanh

Trong khi cái khó của doanh nghiệp Việt nằm ở vấn đề quản trị chất lượng và sự cam kết kinh doanh với các franchisee thì ngược lại, những nhà nhượng quyền nước ngoài cũng đang rất đau đầu với bài toán kinh doanh tại đây.

KFC, Lotteria, Jollibee và gần đây là Subway, khi vào Việt Nam, đều lên kế hoạch nhượng quyền. Trong khi đó, một số chuỗi nhà hàng khác đã triển khai nhượng quyền sớm hơn như Gloria Jean’s Coffee (đơn vị nhận nhượng quyền là Công ty Phong Cách Sống Việt Nam, năm 2007), Domino’s Pizza (đơn vị nhận nhượng quyền là Công ty Dịch vụ Thực phẩm và Giải khát Việt Nam, năm 2010). Các chuỗi này đều có lợi thế cạnh tranh riêng trong mô hình nhượng quyền. Chẳng hạn, Gloria Jean’s Coffee định hình là chuỗi cà phê tự phục vụ cao cấp đầu tiên tại Việt Nam, trong khi Domino’s Pizza có thêm dịch vụ đặt bánh pizza qua mạng.

Vì sao vẫn chưa thấy bóng dáng của McDonald’s tại Việt Nam? Bản chất của McDonald’s là kinh doanh bất động sản chứ không hẳn chỉ là bán thức ăn. Tại phần lớn các quốc gia mà Hãng đặt chân đến, McDonald’s mua hẳn đất để kinh doanh, thay vì thuê như KFC hay Lotteria. Mục đích là để cho các franchisee thuê lại và hưởng lợi nhuận. Điều này khó thực hiện tại Việt Nam bởi chính sách người nước ngoài không được sở hữu bất động sản tại đây.

Nhưng ngay cả việc thuê đất cũng rất tốn kém. Ở Việt Nam, giá đất thuộc hàng cao nhất thế giới và các vị trí đẹp ở đô thị hầu hết đã bị các thương hiệu mạnh như KFC, Lotteria chiếm chỗ. Trong khi đó, hơn 50% sự thành công của một chuỗi nhượng quyền là đến từ vị trí mặt bằng.

Đại diện Lotteria Việt Nam cho biết, giá cho thuê mặt bằng tại Việt Nam thuộc hàng cao nhất thế giới và chiếm đến 25% tổng doanh thu của chuỗi nhà hàng này tại đây. Bên cạnh đó, mặt bằng tại các đô thị lớn, phục vụ cho kinh doanh nhượng quyền ngày càng eo hẹp. Đó cũng là một trong những lý do khiến Subway phải hoãn thời điểm vào Việt Nam đến 1 năm.

Ngoài ra, còn có những rủi ro khác. Ông chủ Phở 24 lý giải về việc đóng cửa một số tiệm phở trong thời gian qua là do trở ngại lô-cốt, đường bị quy hoạch từ 2 chiều sang 1 chiều. Vì thế, khi mua nhượng quyền bánh mì BreadTalk của Singapore tại Việt Nam, ông chủ Phở 24 cho biết, ông rất cẩn thận trong việc lựa chọn mặt bằng và vị trí phải nằm ở khu trung tâm và đông người qua lại.

Không chỉ khó khăn về mặt bằng, các chuỗi nhà hàng nhượng quyền nước ngoài còn phải vượt qua những thách thức về văn hóa tiêu dùng bản địa. KFC, Lotteria đang thành công tại Việt Nam khi tăng trưởng khoảng 30-40%/năm nhưng có một thương hiệu pizza nổi tiếng, đứng thứ 7 thế giới trong năm 2009 về mặt thị phần, vẫn chưa thực sự tạo ấn tượng tại đây. Nguyên nhân là loại thức ăn này không phổ thông ở Việt Nam như hamburger hay cơm, trong khi giá cả lại đắt hơn.

Gần đây, đối tác Việt Nam mua nhượng quyền thương hiệu pizza này đã không đảm bảo được lợi nhuận như cam kết, nên nhiều khả năng sẽ bị tước quyền franchisee. Lý do rất đơn giản: khi một nhà nhượng quyền nhận thấy các franchisee kinh doanh không thành công, họ sẽ lấy lại quyền khai thác nhượng quyền. Mục đích là tránh cho thương hiệu của họ trên toàn cầu bị ảnh hưởng bởi một số franchisee địa phương.

Rõ ràng, McDonald’s không mặn mà với Việt Nam, còn kết quả kinh doanh của đối tác nhận nhượng quyền kể trên thì cho thấy không phải cứ thương hiệu lớn trên thế giới là đã nhượng quyền thành công. Do đó, bên cạnh các kế hoạch mở rộng nhượng quyền của KFC, Lotteria thì một số thương hiệu lớn khác đang bước vào Việt Nam một cách thầm lặng và dường như vẫn đang trong giai đoạn thăm dò. Đơn cử như Starbucks. Thương hiệu này đã âm thầm vào Việt Nam và kết hợp với một đối tác kinh doanh là chuỗi cà phê lớn thứ 2 sau Trung Nguyên xét về quy mô (chuỗi này ra đời năm 1998 và hiện có hơn 40 cửa hiệu không theo hình thức nhượng quyền).

Thông qua sự hợp tác này, Starbucks đang tìm hiểu về Việt Nam trước khi chính thức ra mắt. Dĩ nhiên, chuỗi cà phê Việt Nam cũng sẽ được nhiều lợi ích. Trước hết, họ có thể học hỏi được những phương thức kinh doanh chuyên nghiệp của thương hiệu nổi tiếng Starbucks. Mặt khác, khi Starbucks chi các khoản đáng kể cho nghiên cứu thị trường thì thương hiệu cà phê Việt Nam có thể cũng được hưởng lợi từ kết quả nghiên cứu đó.

Theo NCDT

“Hàng hiệu” Việt Nam: Bao giờ lên ngôi?

Việc xuất hiện ngày càng nhiều các trung tâm mua sắm hiện đại với sự hiện diện của sản phẩm nổi tiếng toàn cầu như Louis Vuitton, Boss, Pierre Cardin, Valentino… đã tạo áp lực để các nhà sản xuất trong nước phải tìm cách "len" vào phân khúc hàng dùng cao cấpDẫu chưa thể “sánh vai” nhưng các thương hiệu Sanciaro, Manhattan, Pierre Cardin, Gusto cũng đã tạo được chỗ đứng trên thị trường và đạt được thành công nhất định góp phần nâng cao giá trị thương hiệu Việt.Những người mở đườngAn Phước là một trong những cái tên tiên phong với nhiều mặt hàng như vest nam nữ, sơmi nam nữ, giày tây.... Một trong những sản phẩm nổi tiếng của An Phước được đông đảo người tiêu dùng lựa chọn là nhãn hàng Pierre Cardin - sản xuất theo hình thức nhượng quyền.Giá sản phẩm, dao động từ vài trăm nghìn đến cả triệu đồng/ sản phẩm nhưng vẫn được người tiêu dùng chấp nhận bởi mẫu mã và chất lượng không thua kém hàng nhập khẩu. May Việt Tiến cũng tiếp bước bằng việc liên tục cho ra mắt nhiều sản phẩm mới, chẳng hạn sơ mi nam Mattana, Sanciaro... cũng với giá lên tiền triệu/ sản phẩm.Nhiều công ty may trong nước cũng đang chuẩn bị cho ra đời các sản phẩm thời trang cao cấp. Rõ ràng thị trường đối với các sản phẩm thời trang cao cấp đang ngày càng rộng mở. Việc một số DN đi tiên phong phần nào thay đổi hình ảnh một "cường quốc dệt may" nhưng chỉ làm gia công rồi xuất khẩu, hàm lượng giá trị gia tăng trong một sản phẩm rất thấp hoặc... không có. Nó cũng cho thấy sự phản ứng linh hoạt và năng động của các DN dệt may trước xu hướng của thị trường.Đầu năm 2008, nhà sản xuất Biti's đã gây ngạc nhiên khi đưa ra thị trường nhiều sản phẩm da cao cấp với thương hiệu goSto. Nhiều sản phẩm, như túi xách goSto có giá trị rất cao lên tới 8 triệu đồng,... Theo nhận định của nhiều người chất lượng và mẫu mã không thua sản phẩm cùng loại của các thương hiệu ngoại nhập nổi tiếng. Nhãn hiệu thời trang cao cấp gồm giày dép, ví này được khá đông người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ lựa chọn. Điểm đặc biệt là hầu hết những sản phẩm này đều tự tin ghi rõ nơi xuất xứ: Made in Vietnam.Sau một thời gian triển khai, cuộc vận động "Người VN ưu tiên dùng hàng VN" do Bộ Chính trị phát động đã thu được một số kết quả tích cực. Theo khảo sát tiêu dùng dịp Tết Nguyên đán vừa qua, hàng nội chiếm ưu thế trên thị trường. Nhưng với riêng phân khúc "hàng hiệu" nội địa, thì sức cạnh tranh vẫn còn yếu.Ông Vũ Vinh Phú - Chủ tịch Hiệp hội siêu thị VN cho rằng: Với dân số gần 90 triệu người, và là một nước có dân số trẻ, xu hướng tiêu dùng cũng đã có nhiều thay đổi trong những năm gần đây. Việc các DN đầu tư thiết bị, công nghệ và nhân lực để đưa ra thị trường các sản phẩm cao cấp thể hiện tư duy nhạy bén và tuy nhiên để tạo dựng được vị thế vững chắc cho “hàng hiệu” VN trên thị trường vẫn là bài toán khó. Cần có thời gian kiểm chứng và sự đầu tư nhiều hơn nữa của các DN. Bởi hàng hiệu không chỉ thuần túy là quảng bá rùm beng hay giá thật cao, bán thật đắt? mà đòi hỏi có một chiến lược rõ ràng vừa tránh đối đầu trực tiếp với các nhà sản xuất nước ngoài vừa đưa ra được các sản phẩm chất lượng cao giá hợp lý và phù hợp với tâm lý tiêu dùng của người Việt. Dẫu sao đây cũng là một hướng đi cần được khuyến khích nhằm nâng cao giá trị cho hàng Việt không chỉ ở trong nước mà còn hướng tới chinh phục thị trường thế giới.

Xây dựng thương hiệu làng nghề: Chưa thực sự được chú trọng

Hà Nội hiện có khoảng 1.270 làng có nghề, trong đó là 244 làng nghề truyền thống với 47 nhóm nghề, nhưng hiện các làng nghề đang đối mặt với nguy cơ phát triển thiếu bền bởi việc xây dựng thương hiệu và quảng bá sản phẩm cho làng nghề chưa thực sự được chú trọng.

Tâm lý dựa dẫm vào truyền thống

Có tình trạng này là do nhiều làng nghề có tâm lý lấy không cần quảng bá thương hiệu bởi làng đã có lịch sử hàng trăm năm nên đương nhiên là sẽ có nhiều người biết đến sản phẩm của làng nghề mình. Tuy nhiên, thực tế cho thấy cách làm này không thực sự hiệu quả. Điều đó dẫn đến tình trạng nhiều làng nghề khi phát hiện sản phẩm của mình bị làm nhái, làm giả nhưng không biết kiện ai. Mặt khác, tỷ lệ thành lập tổ chức làng nghề của các địa phương còn rất ít (chỉ có khoảng gần 10% số làng nghề) nên việc xây dựng chương trình quảng bá, tiếp thị sản phẩm còn hạn chế. Nhưng cũng vì chưa có thương hiệu mà việc xuất khẩu hàng hóa vẫn phải qua trung gian, vừa kém lợi nhuận, vừa không tránh khỏi tình trạng bị động trong sản xuất, kinh doanh, đặc biệt là bị đối tác ép giá khiến hiệu quả sản xuất không cao.

Đơn cử như làng gỗ Chàng Sơn (Thạch Thất) có truyền thống cả nghìn năm nay với những sản phẩm nổi tiếng được nhiều người biết đến, trong đó tiêu biểu là nhóm 18 pho tượng La Hán đặt tại chùa Tây Phương. Năm 2008, làng nghề Chàng Sơn còn được xếp là một trong 7 xã có làng nghề tiêu biểu của cả nước. Mặc dù sản phẩm của làng mộc Chàng Sơn đã được nhiều người sử dụng nhưng trên thực tế thương hiệu Chàng Sơn còn ít được biết đến. Tra cứu trên internet mới chỉ có vài hộ gia đình quảng cáo sản phẩm trên các website mua bán, còn website riêng cho cả làng nghề thì chưa có. Không chỉ có làng mộc Chàng Sơn mới lâm vào tình trạng này mà nhiều làng nghề truyền thống có lịch sử lâu đời cũng đang lâm vào tình trạng tương tự. Nghệ nhân Lê Bá Chung, Chủ tịch Hiệp hội vàng, bạc quỳ Kiêu Kỵ cho biết: Hiện việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm của làng nghề vẫn chưa có website riêng mà mới chỉ quảng cáo nhờ trên website của một công ty tư nhân.

Xây dựng thương hiệu - làng nghề và chính quyền cần hợp sức

Trong số các làng nghề đã xây dựng thương hiệu thì làng lụa Vạn Phúc là làng nghề “nhanh chân” trong việc xây dựng thương hiệu. Từ năm 2006 Hiệp hội Làng nghề đã phối hợp với HTX lụa Vạn Phúc đăng ký bảo vệ thương hiệu với Cục Sở hữu trí tuệ cho sản phẩm lụa Vạn Phúc mang tên “Lụa Hà Đông”. Nhờ việc công bố thương hiệu làng nghề nên đến nay làng lụa Vạn Phúc trở thành một trong những điểm du lịch yêu thích của khách du lịch trong nước và quốc tế. Thấy được lợi ích này, tháng 12/2009 sản phẩm bánh bánh chưng của làng Tranh Khúc (xã Duyên Hà, Thanh Trì) đã đăng ký và công bố thương hiệu. Tuy nhiên, trong số hàng trăm làng nghề trên của Hà Nội số lượng các làng nghề quan tâm đúng mức đến việc quảng bá giới thiệu sản phẩm không nhiều. Một trong những nguyên nhân của khó khăn trên là sản xuất trong các làng nghề hiện còn manh mún, nhỏ lẻ theo hộ gia đình, mạnh ai nấy làm nên để xây dựng thương hiệu chung không phải là chuyện một sớm một chiều. Việc giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ, trung tâm thương mại phải mất khá nhiều chi phí, vì vậy các làng nghề chưa thực sự mặn mà tron việc quảng bá sản phẩm và xây dựng thương hiệu.

Theo Sở Công thương Hà Nội: Trong thời gian qua sở đã tổ chức nhiều cuộc hội thảo, hỗ trợ kinh phí cho nhiều làng nghề tham gia các hội chợ triển lãm hàng thủ công mỹ nghệ. Tuy nhiên, ngoài những nỗ lực của ngành còn đòi hỏi các làng nghề cần quan tâm đúng mức trong việc đăng ký thương hiệu sản phẩm. Chiến lược dài hơi hơn để xây dựng thương hiệu, quảng bá sản phẩm là đăng ký nhãn hiệu độc quyền và quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là internet (qua các website). Điều này đòi hỏi chủ các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất phải có kiến thức maketing, tin học, ngoại ngữ.

Ông Lưu Tiến Long-Giám đốc Sở Công thương Hà Nội cho biết: Để giúp các làng nghề xây dựng thương hiệu, Sở Công thương đã xây dựng và trình UBNDTP Hà Nội đề án “Bảo tồn và phát triển nghề, làng nghề Hà Nội" giai đoạn 2010 - 2015 với nguồn vốn đầu tư 3.620 tỷ đồng. Trước mắt, ưu tiên khôi phục, bảo tồn 25 làng nghề đã có từ lâu đời nhưng đang có nguy cơ mai một, thất truyền.

Tháng 1/2010 UBND TP đã công nhận và trao danh hiệu "Làng nghề truyền thống Hà Nội" cho 16 làng nghề. Những làng được công nhận làng nghề truyền thống sẽ được UBNDTP được hỗ trợ 70% chi phí cho việc xây dựng và phát triển thương; hỗ trợ từ 50-100% chi phí thuê gian hàng khi tham gia hội chợ, triển lãm giới thiệu sản phẩm ở trong và ngoài nước. Tháng 8/2010, Sở Công thương sẽ tổ chức “Tuần lễ Hàng thủ công mỹ nghề Hà Nội 2010”, trong tuần lễ này sở sẽ tổ chức cuộc thi sáng tác mẫu quà tặng phục vụ cho Đại lễ 1000 năm Thăng Long-Hà Nội, đây là một trong những hoạt động thiết thực giúp các làng nghề xây dựng, quảng bá thương hiệu với khách hàng quốc tế.Dự kiến trong năm 2010, Sở Công thương Hà Nội tổ chức đưa một đoàn nghệ nhân và các sản phẩm thủ công mỹ nghệ tiêu biểu tham gia hội chợ hàng thủ công mỹ nghệ tại Nhật Bản.

Xây dựng thương hiệu điều Việt Nam: Bắt đầu từ con số không!

Hội thảo phát Xây dựng thương hiệu điều Việt Nam do tỉnh Bình Phước, Bộ Công Thương, Bộ Khoa học - Công nghệ và Hiệp hội điều Việt Nam phối hợp đã diễn ra tại Bình Phước.Theo ông Bùi Văn Thạch - Phó chủ tịch UBND tỉnh Bình Phước “Ngành điều Việt Nam đang giữ vị trí là nhà xuất khẩu số 1 thế giới, vì vậy việc xây dựng, phát triển thương hiệu điều Việt Nam đang trở thành vấn đề sống còn của ngành điều nước ta…”Nỗi buồn của kẻ “vô danh”!Được phát triển từ 1981, đến nay ngành điều Việt Nam đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường quốc tế. Từ 2006 đến nay, ngành điều nước ta đã qua mặt Ấn Độ, trở thành nhà xuất khẩu điều nhân số 1 thế giới, với kim ngạch xuất khẩu năm sau cao hơn năm trước: năm 2006 đạt 504 triệu USD, năm 2007 đạt 651 triệu USD, năm 2008 đạt 920 triệu USD, năm 2009 do tác động khủng hoảng kinh tế thế giới song vẫn đạt 850 triệu USD. Trong năm 2010 này, kim ngạch xuất khẩu của ngành điều ước đạt 1 tỷ USD. Chất lượng điều Việt Nam được các bạn hàng đánh giá là số một thế giới.Tuy nhiên, bên cạnh niềm tự hào là nhà xuất khẩu lớn nhất thế giới, điều ngon nhất thế giới thì ngành điều nước ta lại phải mang nỗi buồn của một kẻ vô danh vì không được người tiêu dùng trên thế giới biết đến. Tiến sĩ kinh tế Lê Cao Thanh cho biết, mặc dù là nhà xuất khẩu điều lớn nhất thế giới, sản phẩm điều Việt Nam có mặt tại hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ, nhưng vẫn chủ yếu là sản phẩm sơ chế, rồi sau đó được các hãng trên thế giới nhập khẩu - chế biến- đóng nhãn hiệu - cung cấp cho thị trường. Do đó, người tiêu dùng trên thế giới không biết mình đang dùng sản phẩm điều từ Việt Nam. Hệ quả là phần lớn lợi nhuận trong chuỗi cung ứng điều rơi vào tay các hãng nước ngoài, trong khi lẽ ra chúng ta là người được hưởng quyền lợi đó! Xảy ra điều này, trước hết chúng ta phải biết tự trách mình, vì hạt điều Việt Nam chưa có thương hiệu. Nguyên nhân là ở tầm vĩ mô, chúng ta đang thiếu một chiến lược thương hiệu điều ở tầm quốc gia, chưa làm nổi bật được giá trị cốt lõi của điều Việt Nam. Chúng ta chưa định vị đúng thương hiệu của cây điều và thiếu một chương trình truyền thông tổng lực cho thương hiệu điều.Ở cấp độ doanh nghiệp, theo tiến sĩ Bùi Văn Quang (Trường đại học Công nghiệp TPHCM), có ba nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng tới phát triển thương hiệu điều. Trước tiên, các doanh nghiệp thiếu thông tin về thị trường, đặc biệt là những lợi ích của khách hàng, nên các doanh nghiệp chưa nhận định diễn biến về thị trường kịp thời, chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phải phụ thuộc vào kênh phân phối. Thứ hai, các doanh nghiệp chưa có tầm nhìn thương hiệu dài hạn, chưa xây dựng được thương hiệu riêng nên xuất khẩu dưới dạng nguyên liệu thô, giá trị thấp, bị chèn ép giá, bị động trong đầu ra. Lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhận thức được vai trò thương hiệu cũng như xác định phương xây dựng thương hiệu. Cuối cùng là thiếu phối hợp giữa công ty, chính quyền và người trồng điều: người trồng điều chưa được hỗ trợ từ phía Nhà nước và doanh nghiệp nên gặp khó khăn trong các khâu chọn giống, kỹ thuật trồng trọt, tưới tiêu, thu hoạch, ảnh hưởng đến sản lượng và chất lượng nguồn nguyên liệu. Trong khi các doanh nghiệp chỉ quan tâm thu mua nên nguồn nguyên liệu bấp bênh, chất sản phẩm thấp, dẫn tới khó khăn trong mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư công nghệ, sử dụng nguồn lực và chiến lược kinh doanh dài hạn.Có quá nhiều doanh nghiệp chế biếnÔng Nguyễn Văn Học- Chủ tịch Hiệp hội điều Việt Nam- cho rằng: Xác định làm ăn với các nước phát triển, đòi hỏi phải xây dựng thương hiệu. Doanh nghiệp phải đăng ký thương hiệu, nhãn hiệu với các nước tiêu thụ sản phẩm, để tránh hàng gian, hàng giả. Tuy nhiên, việc xây dựng thương hiệu điều là một quá trình, không phải có tiền là có được ngay. Hiện các doanh nghiệp chế biến, xuất khẩu hạt điều của nước ta đang trong quá trình phát triển thương mại, họ phải đối mặt với các yêu cầu về an toàn vệ sinh thực phẩm, với các hàng rào kỹ thuật, các quy định riêng của các nước nhập khẩu hạt điều. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Các khách hàng nước ngoài cho biết nếu sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam có giấy chứng nhận sản xuất sạch, giá trị sản phẩm sẽ tăng thêm 40% giá trị.Nhưng cái khó hiện nay là có quá nhiều doanh nghiệp chế biến điều. Hiện cả nước có tới 203 doanh nghiệp, trong đó chỉ có 20 doanh nghiệp lớn, còn lại là doanh nghiệp quy mô nhỏ, thậm chí quy mô gia đình, nên khâu kiểm soát chất lượng rất lỏng lẻo.Vì vậy, để xây dựng thương hiệu điều Việt Nam, cần tạo điều kiện để thành lập Hiệp hội Điều thế giới, từ đó thống nhất quy chuẩn sản xuất sạch, xây dựng thương hiệu. Mặt khác, phía cơ quan quản lý Nhà nước cần ban hành quy chuẩn nhà máy chế biến, sắp xếp lại không để quá nhiều đầu mối xuất khẩu như hiện nay. Về phía mình, Hiệp hội điều Việt Nam sẽ không đăng ký thương hiệu điều Việt Nam, nhưng sẽ yêu cầu các doanh nghiệp trực thuộc tiến hành đăng ký nhãn hiệu, thương hiệu ở các thị trường lớn. Tại Bình Phước, địa phương được mệnh danh là “thủ phủ” điều của Việt Nam, vấn đề xây dựng thương hiệu điều Bình Phước cũng đang được Hội điều Bình Phước rốt ráo xúc tiến. Với diện tích 157.000 ha, chiếm 45% diện tích điều của cả nước, chất lượng điều được xem là tốt nhất cả nước, có gần 100 nhà máy chế biến, Bình Phước có nhiều điều kiện để xây dựng thương hiệu điều Bình Phước. Hiện tỉnh đã có một số doanh nghiệp, đơn vị có thương hiệu. Điển hình như Hamyco với công suất 50.000 tấn/năm, đã được trao nhiều giải thưởng như Thương hiệu Vàng Việt Nam, Cúp vàng sản phẩm, Nhà cung ứng uy tín, Tinh Hoa Việt, Quả cầu vàng doanh nghiệp...Bà Nguyễn Thị Mỵ, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Hamyco cho biết, để xây dựng thương hiệu, phải có chiến lược tổng thể từ xây dựng chất lượng, cây giống, công nghệ sản xuất, cán bộ quản lý…Thương hiệu của mỗi công ty phải gắn liền với văn hóa công ty. Bà mong muốn các doanh nghiệp đoàn kết nhau lại từ khâu thu mua, công nghệ khoa học để sớm đưa thương hiệu điều Việt Nam rạng danh trên thị trường thế giới. Thương hiệu không chỉ gắn liền với một công ty, mà một tập thể nông dân vẫn có thể tạo dựng được. Đã một nhóm nông dân trồng điều “Phát triển điều bền vững xã Tiến Hưng”, huyện Đồng Phú được tổ chức Thương mại Công bằng Quốc tế công nhận.Việc đứng ra đăng cai tổ chức Quả điều Vàng Việt Nam- Bình Phước 2010 từ 20 đến 23/3/2010 là một hoạt động xúc tiến thương mại và quảng bá thương hiệu, nhằm làm cho người dân nghe, biết về cây điều, quả điều và sản phẩm điều, đồng thời nâng cao thương hiệu điều Việt Nam và điều Bình Phước. Ông Nguyễn Văn Thỏa, Chủ tịch Hội điều tỉnh Bình Phước, cho biết: Hiện tỉnh đang có đề án xây dựng và phát triển thương hiệu điều Bình Phước để ngành điều tỉnh phát triển bền vững, xứng tầm với vị trí là “thủ phủ” điều Việt Nam. Bên cạnh đó, tỉnh cũng khuyến khích các doanh nghiệp có đủ điều kiện xúc tiến đăng ký thương hiệu tại các thị trường xuất khẩu chính của đơn vị.

5 giai đoạn trong xây dựng thương hiệu (Phần 1)

Các thương hiệu mạnh như Disney, Starbucks, Apple thường chiếm một vị trí ưu tiên độc nhất và bền vững trong tâm trí con người, nhưng làm thế nào để đạt được ngôi vị độc tôn trên..

Các thương hiệu mạnh như Disney, Starbucks, Apple thường chiếm một vị trí ưu tiên độc nhất và bền vững trong tâm trí con người, nhưng làm thế nào để đạt được ngôi vị độc tôn trên và những yếu tố nào quy định sự khác biệt giữa các thương hiệu bình thường với một thương hiệu tầm cỡ như BMW?

Các thương hiệu hàng đầu có được thành công như ngày hôm nay là vì họ luôn nổi trội trong từng giai đoạn hoạt động của mình. Những nhà quản lý của các thương hiệu mạnh đã nhận thức được rằng một thương hiệu thành công không chỉ dựa vào một ý tưởng độc đáo và các biện pháp truyền thông tiếp thị sáng tạo.

Họ nhận ra rằng hai yếu tố trên chỉ có thể giúp họ chạm đến ngưỡng cửa của khách hàng nhưng để giành được một vị trí nhất định trong từng gia đình, họ cần phải vượt qua các đối thủ khác trong việc mang đến cho khách hàng những ấn tượng tốt đẹp khi họ mua và sử dụng sản phẩm của mình.

Tuy nhiên, đa phần các thương hiệu sớm dừng lại ở giới hạn của việc đi tìm cho mình một ý tưởng độc đáo và các biện pháp truyền thông tiếp thị sáng tạo. Và giờ là lúc các nhà quản lý thương hiệu cần phải chấn chỉnh cái nhìn của mình về việc phát triển thương hiệu và tập trung vào brand performance bên cạnh các hình thức tiếp thị.

5 giai đoạn trong vòng đời của thương hiệu (brand lifecycle)

Vòng đời thương hiệu có thể được chia thành 5 giai đoạn, mỗi giai đoạn đều có những ảnh hưởng nhất thời và lâu dài đối với cách nhìn của người tiêu dùng về thương hiệu và bất kỳ một sơ suất nào trong mỗi giai đoạn đều dẫn đến những hậu quả bất lợi cho thương hiệu. Brand lifecycle bắt đầu từ brand definition và phát triển qua 4 giai đoạn trải nghiệm tiếp theo của khách hàng.

1. Định nghĩa thương hiệu (The brand definition)

2. Nhận biết thương hiệu (The Awareness Experience)

3. Trãi nghiệm khi mua hàng (The Buying Experience)

4. Trãi nghiệm khi sử dụng (The Using and Service Experience)

5. Trãi nghiệm khi là thành viên (The Membership Experience)

Một số thương hiệu hoạt động tốt hơn các đối thủ khác ở một vài giai đoạn nhất định. Bên cạnh đó cũng có những thương hiệu không thể phát triển qua nổi một hoặc hai giai đoạn đầu.

Trước hết có hai điều cần được lưu ý về brand lifecycle.

Thứ nhất, thương hiệu hiện diện trong tâm trí người tiêu dùng. Từ đó các doanh nghiệp cần hiểu rằng họ không làm chủ thương hiệu mà chỉ là người đưa thương hiệu đến với người tiêu dùng. Các doanh nghiệp cần phải nhìn thương hiệu dưới góc nhìn của khách hàng.

Thứ hai, các thương hiệu có thể đạt được những thành công khác nhau ở từng giai đoạn riêng biệt, nhưng tất cả đều thu hút được một số khách hàng nhất định từ giai đoạn thứ nhất cho đến thứ tư.

Ngược lại, giai đoạn cuối cùng, membership experience, chỉ dành riêng cho thương hiệu nào tạo ra được một uy tín đáng nể đến mức các khách hàng xem thương hiệu này như một phần thiết yếu trong cuộc sống của họ. Nhưng trước khi đạt được thành tích này, các thương hiệu phải bắt đầu từ giai đoạn thứ nhất (định nghĩa thương hiệu).

Xây dựng thương hiệu tốt hơn (Phần 1)

Các nhà làm tiếp thị dựa nhiều vào trực giác. Chìa khóa để xây dựng thương hiệu một cách khoa học hơn là kết nối phân khúc thị trường dự đoán trước với tầm hiểu biết sâu sắc về khách hàng và đặc tính của thương hiệu đó.

Xây dựng thương hiệu mạnh ngày càng không dễ dàng chút nào. Một cuộc bùng nổ của một số thương hiệu cũng như sự phát triển tăng nhanh của các cách truyền đạt thông tin, từ hàng ngàn kênh truyền hình cho đến mạng Internet, sự thay thế sản phầm trong các bộ phim, và ngay cả trên màn hình điện thoại di điộng đều làm cho việc trao đổi thông tin ngày càng tinh xảo hơn.

Hơn nữa, hội tụ những đặc tính sản phẩm và cấp bậc dịch vụ trong một số ngành công nghiệp đã làm cho việc giữ vũng thương hiệu hiện tại trở nên khó khăn hơn. Trong khi đó, sự suy thoái của nền kinh tế gây cho các nhà làm tiếp thị phải cắt giảm ngân sách. Vượt lên trên sự ngổn ngang chưa được giải quyết, ngân hàng đòi hỏi các công ty phát triển thương hiệu ngày càng tinh xảo hơn.

Trong suốt những thập niên 90, các nhà tiếp thị học sử dụng ngân sách chưa từng có nhưng số nhiều công ty đã không mang lại kết quả tốt hơn. những nỗ lực khuyến mãi của một số công ty được thực hiện một cách bữa bãi và tập trung vào những khía cạnh không làm cho khách hàng mua hàng của thương hiệu. những công ty khác thì tập trung vào việc thay đổi sự ưa thích của khách hàng và ảnh hưởng đến phân khúc thị trường.

Ví dụ, thương hiệu Volvo đã bị lãng quên nhiều năm bán hàng tiềm năng bởi vì thương hiệu này quyết định chờ đến năm 2003 để ra mắt động cơ thể thao. Nói ngắn gọn, nhà tiếp thị học dựa quá nhiều vào trực giác và như vậy sẽ không đủ hiểu thực tế thương trường. Một số ít công ty đang bắt đầu xây dựng thương hiệu một cách khoa học hơn và đẩy ngành tiếp thị đến những cảnh giới mới.

Chìa khóa để kết nối phân khúc thị trường dự đoán với sự hiểu biết sâu sắc về cầu của khách hàng và đặc tính sản phẩm. Giá trị của thông tin khách hàng và kiểu mẫu mua hàng tượng trưng (đạt được qua việc học hỏi nhiều thứ từ các chương trình khảo sát trung thực đến các cuộc khảo sát hời trên internet) và khả năng sử dụng của các công cụ thống kê phức tạp và hữu ích làm cho việc thực hiện các công việc này dễ dàng hơn với mức độ chính xác hơn bao giờ hết.

Nói ngắn gọn, để đạt đến cấp độ cao hơn đòi hỏi phải khắt khe và dựa trên số liệu để xây dựng thương hiệu. Tất nhiên, ngay cả kỹ thuật lượng cao cấp nhất cũng không thể cứu vãn được các thương hiệu mà giá trị mục tiêu đã tụt lại đằng sau những đối thủ cạnh tranh của mình.

Và nếu thích nghi với phương pháp luận mới lại tạo ra những thử thách khác. Các phân tích có cơ sở về trung tâm của sự nắm bắt mới không chỉ đòi hỏi những kỹ năng mới trong lĩnh vực tiếp thị mà còn phải có những bước nhảy đột phá mà các thành phần khác của một tổ chức - từ bộ phận phát triển sản phẩm đến bộ phận thực hiện và iếp theo nữa là bộ phận dịch vụ khách hàng - phải có trách nhiệm hỗ trợ lẫn nhau trong việc xây dựng thương hiệu.

Hơn nữa, một số nhà tiếp thị học băn khoăn đến việc thích nghi những kỹ thuật lượng sẽ làm thay đổi sự sáng tạo. Dù vậy, theo kinh nghiệm của chúng tôi, có được những phân tích của nhu cầu khách hàng và đặc tính thương hiệu giúp phân biệt và hướng khả năng sáng tạo cho những khác biệt của những chỗ khác nhau. Và khả năng để tránh phương pháp thử và sai tốn chi phí và khả năng xây dựng thương hiệu tốt một cách khoa học hơn thì quá hấp dẫn để bỏ qua, đặc biệt trong thời kỳ kinh tế đầy thử thách hiện nay.

Phân khúc thị trường (của) tương lai trong hôm nay

Nguyên tắc trước tiên trong kinh doanh là nhìn thật kỹ vào tiềm năng lợi nhuận dài hạn của từng phân khúc khách hàng. Mặt khác, các nhà tiếp thị học hao tốn sức lực trong việc xác định và mang giá trị thương hiệu đến những phân khúc không liên quan đến việc đầu tư lợi nhuận.

Trong khi đó, các nhà quản lý thương hiệu giỏi lại bỏ qua những thay đổi xem như quá rõ ràng, thì các nhà tiếp thị học lại hành động theo cách truyền thống là dựa trên hệ thống phân khúc có sẵn với những điều kiện hiện thời như độ lớn, thu nhập, độ tuổi, và dân số mục tiêu khác nhau về dân tộc; ước lượng sự trung thành và tiêu thụ; và thông tin về địa điểm, cáchsống, nhu cầu và thái độ của họ.

Trên những nỗ lực phân khúc truyền thống, họ điều hành công ty một cách nguy hiểm bằng cách đạt được những nhóm khách hàng có tiềm năng dài hạn nhưng không mạnh. Ví dụ, nhiều công ty thời trang, tìm thấy khách hàng mục tiêu là phân khúc thanh niên với mốt ăn mặc thời trang nhất thời.

Nhưng bây giờ, với những thanh niên đại diện cho ngành nhân khẩu học yếu đi ở một số nước phương tây, kết quả của việc tính toán bằng cách nào để đáp ứng được cho những khách hàng hay thay đổi này dường như bế tắc. Nhung may mắn là việc quyết định khi nào thì nghĩ đến một phân khúc mà không đòi hỏi các nhà tiếp thị học phải đối mặt với nguy hiểm như chạm vào quả banh pha lê dễ vỡ.

Hơn nữa, họ chỉ nên tập trung vào những khuynh hướng đang phát triển, tìm ra những thay đổi ảnh hưởng đến phân khúc và định giá tầm ảnh hưởng đến lợi nhuận trong tương lai.

Tập trung vào khuynh hướng

Việc chiến thắng trong một cuộc đua trong bất kỳ một phân khúc nào được đưa ra sẽ dễ hơn nhiều bởi có cơn lốc khuynh hướng đằng sau. Những thay đổi chính từ những thay đổi về cách ứng xử, ví dụ như thay đổi chế độ ăn uống, đến những thay đổi về cuộc cách mạng nhân khẩu học, như là thời kỳ không kế hoạch hóa gia đình và sự gia tăng dân số Mỹ gốc Bồ Đào Nha và Tây Ban Nha có thể quen thuộc đối với các nhà tiếp thị học, nhưng chỉ khi họ xác định và thực hiện theo.

Xem xét tác động làm tăng tính thường xuyên trong tiến trình ăn uống và tăng hàm lượng đạm, ít chất béo, thức ăn ăn kiêng Atkins đã có những sản phẩm như ngũ cốc ăn sáng của các nhà sản xuất Kellogg’s và Quaker Oats.

Khách hàng chuộng ngũ cốc từ lâu đã chia thành hai phân khúc: người lớn (nhãn hàng nhấn mạnh vào các yếu tố sức khỏe bao gồm lượng chất xơ và thành phần dinh dưỡng ít chất béo) và trẻ con (trông hấp dẫn bằng cách nhấn mạnh hương vị và sự vui nhộn song song với việc làm cho phụ huynh an tâm về thông tindinh dưỡng). Nghiên cứu về thị trường ngũ cốc tập trung sẽ khác với việc yêu cầu thay đổi cách thăm dò ý kiến.

Hơn nữa, thức ăn đã giúp sản phẩm như NitriGrain, đã đạt được cả hai phân khúc, thành công trong việc sử dụng chi phí cho ngũ cốc ăn sáng. Và hơn 15 triệu người ở Mỹ đã dùng thử thức ăn kiêng Atkins, vì vậy việc đánh giá tiềm năng kinh tế trong tương lai của phân khúc “tìm kiếm chất đạm” và kiêng chất béo trong ngũ cốc ăn sáng là rất quan trọng.

Độ lớn của phân khúc ngày nay chỉ là một điểm bắt đầu.Các nhà tiếp thị học cũng cần lập kế hoạch cho những phỏng đoán của họ trên những tỷ lệ béo phì căn bản, số lượng sách Atkins được bán ra, tỷ lệ tăng trong những thị trường mà liên quan đến Atkins nhất, và quỹ đạo thích nghi của việc mốt ăn kiêng trong quá khứ.

Trong khi những dư đoán như vậy không bắt buộc phải chắc chắn, những kế hoạch với xác suất sai đến 20% vẫn có thể giúp các nhà tiếp thị học thừa nhận tác động tiềm năng của khuynh hướng, quyết định được khía cạnh nào có giá trị để thực hiện, và xác định được những khía cạnh đó (ví dụ ăn kiêng với nho chẳng hạn) rất rõ ràng.

Chạy theo tiền

Một khi các nhà tiếp thị học đã phát hiện ra những xu hướng có ý nghĩa, thử thách tiếp the là xác định được ảnh hưởng đúng đối với khách hàng và chắc chắn sẽ mang lại lợi nhuận cho phân khúc thành quả đó.

Nhanh chóng phát triển thêm những khía cạnh chưa mang lại lợi nhuận, vì vậy điều quan trọng là chuyển kế hoạch thành tiền.Xem xét chuyện gì đã diễn ra trong lĩnh vực khách sạn. Hàng thập niên trôi qua, ngành công nghiệp này nhận ra hai phân khúc khách hàng: dịch vụ tập trung vào nhóm khách công tác và khách du lịch thông thường.

Tuy nhiên, những năm gần đây, phân khúc kinh doanh lợi nhuận cao đã bắt đầu võ ra, với sự liên quan nguy hiểm cho hệ thống khách sạn (bao gồm những tập đoàn khách sạn lớn như Hilton Hotels, Marriott International va Sheraton) mà những thương hiệu có liên quan với dịch vụ dành cho khách hàng đi công tác và những nhu cầu của họ.

Một trong những hình ảnh cuối cùng của chúng, áp lực tăng cao đối với chi phí thực hiện đã sản sinh ra loại mới là khách hàng đi công tác yêu cầu giá trị cao. Một số khác, một phát sinh mang tính chất lưu động được mong đợi mang đến sự chuyên nghiệp lâu dài ra để tránh những khách sạn kinh doanh đạt tiêu chuẩn, đối với phân khúc khách hàng đi du lịch công tác cao cấp ngày càng tăng này hứa hẹn việc kết nối sư vui chơi và công việc cùng lúc.

Một số là những “Tìm kiếm thời trang” sẽ cho thấy những khách sạn họ thường tới một mẫu ưa thích cá nhân. SỐ còn lại là “Tìm kiếm sự thoát ly” là khách hàng tìm kiếm sự thoải mái nghỉ ngơi khỏi sự nhàm chán công việc kinh doanh hàng ngày. Để trả lời một cách hiệu quả cho những áp lực này đòi hỏi phải có sự hiểu biết sâu sắc đối với tiềm năng kinh tế trong tương lai của từng phân khúc.

Mức độ còn tùy vào nội dung sự việc, nhưng những thay đổi như yêu cầu về vốn, thay đổi giá phòng, và kiếm lợi từ những dịch vụ liên quan đi kèm cũng rất quan trọng. Tham gia vào phân khúc kinh doanh mang lại giá trị đòi hỏi cách thực hiện tinh vi cân xứng: giữ vững chi phí thấp nhưng đạt được mong đợi giá thấp của khách hàng nhưng vẫn có lời trong khi xài vừa đủ cho việc phát triển thương hiệu một cách khác biệt.

Phân khúc thời trang cũng có một số khó khăn: phân khúc này phụ thuộc nhiều vào việc dùng chi phí cho phong cách và tình trạng dịch vụ - cộng thêm việc khách hàng có thể chọn dịch vụ trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Những khách sạn thời trang cũng có thể dùng chi phí nhiều hơn cho việc duy trì quầy rượu, nhà hàng và khu vực hàng lang đang được sử dụng và ưa chuộng.

Những hình ảnh như vậy giúp cho các nhà tiếp thị học quyết định phân khúc nào là mục tiêu và hành động theo đó. Nếu phát triển được nhưng lợi nhuận lại ít hơn, công việc khôn ngoan là giới hạn mặt trái của khó khăn, có thể bằng cách làm cho những thương hiệu đang có trở nên lớn hơn để đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng.

Một số hệ thống khách sạn thực hiện điều này bằng cách bằng cách đưa ra “tỷ lệ giá trị” trong phạm vi những tài sản đang có hoặc tạo ra giá trị thương hiệu đại diện như là Holiday Inn Express và Courtyard của Marriott. Những thương hiệu này đã mang lại những hiệu quả chấp nhận được cả thới gian trước và trong khi thời kỳ suy thoái kinh tế.

Ngược lại, trong suốt thời kỳ cuối thập niên 90, phân khúc kinh doanh siêu sang trọng đã hấp dẫn một dòng kinh doanh mới từ những khách sạn độc lập đến những công ty như Starwood Hotels & Resorts Worldwide và marriott, đã mở rộng những thương hiệu tương ứng như St. Regis và Ritz-Carlton.

Trong khi nhiều khách sạn trang trí phòng một cách đơn điệu ở mức trung bình, lợi nhuận của phân khúc này đã giảm xuống nhanh hơn 2 lần so với mức giảm trung bình của cả ngành công nghiệp này trong thời kỳ suy thoái kinh tế. Nhận ra giữa ảnh hưởng tuần hoàn và xu hướng dài hạn có thể giới hạn được sự khủng hoảng.

Xây dựng thương hiệu

Một khi các nhà tiếp thị học nhìn thấy được phân khúc tương lai đầy hứa hẹn, họ phải nghĩ lại về thương hiệu đây là một tiến trình phức tạp. Sự tăng nhanh giá trị thương hiệu và làm theo một cách nhanh chóng làm giảm bớt hiệu quả cho việc quảng cáo và những ý tưởng đột phá, như thêm vào “công thức thần kỳ” vào bột giặt hoặc kết hợp với ngôi sai thể thao với một thương hiệu giày thể thao.

Ngày nay, việc xây dựng thương hiệu với chi phí hiệu quả tùy thuộc vào sự hiểu biết sâu sắc thứ mà người tiêu dùng quan tâm và chịu mặc vào. Những giá trị đạt được mới và tinh vi như vậy mang đến sự chính xác nhưng chỉ khi cả sự rõ ràng về quan niệm được xác định thương hiệu và sau đó thực sự mang lại sự khách nhau mà các nhà tiếp thị học gọi là “trọng điểm”, những trang web mà người tiêu dùng đã tương tác.

Dù gì đi nữa thì “Thương hiệu của tôi là gì?”

Định nghĩa một thương hiệu liên quan đến việc nhấn mạnh những thuận lợi chính và đóng góp của nó cho khách hàng. Để làm được, các nhà tiếp thị học phải nhận thực được thương hiệu bao gốm nhiều cái rõ ràng, những đóng góp về chức năng, những đóng góp vô hình, thuận lợi xúc cảm, cùng với “đặc tính riêng” của nó, thường thực một cách cơ bản cho việc giữ vững sự trung thành và sự cạnh tranh dài hạn khác nhau.

Ví dụ Coca Cola là một thương hiệu mạnh toàn cầu không chỉ vì là thưc uống đã quen thuộc với lon màu đỏ và người tiêu dùng thích hương vị của nó mà còn vì Coca Cola sở hữu một hinh ảnh lạc quan: sản phẩm đến từ Mỹ.

Các nhà tiếp thị học có thể tăng nhiều thuộc tính thương hiệu cả hai khía cạnh hữu hình và vô hình, nhưng mục đích là mang lại sự thích hợp đó cho từng người tiêu dùng và mức độ khác biệt của thương hiệu đó đối với các đối thủ cạnh tranh. Lượng yếu tố thương hiệu khi thực hiện và sự phụ thuộc lẫn nhau thường xảy ra giữa thuộc tính hữu hình và vô hình có thể làm cho những định giá trở nên phức tạp. May mắn hiện tại các kỹ thuật thống kê có thể làm tăng sự tin cậy.

Như sự phân tích thường thấy, những đặc tính cơ bản sẽ làm cho một thương hiệu khác với thương hiệu của đối thủ cạnh tranh nhưng không ảnh hưởng đến khách hàng. Những thuộc tính này là điểm vàng của phát triển thương hiệu. Tuy nhiên, một số thuộc tính rất quan trọng mặc dù khách hàng mong đợi chúng từ những đối thủ cạnh tranh. Chúng ta gọi chúng là “đánh cược” sau khi khoản tiền nhỏ được trả chi những người chơi bài có được.

Ví dụ trong ngành công nghiệp kinh doanh khách sạn, Holiday Inn Epress cố gắng cung cấp sự sạch sẽ, tươi mát, nội thất tiện nghi trong khi Four Seasons Hotels and Resorts cố gắng mang đến cho tất cả khách hàng dịch vụ cần thiết cho du lịch công tác. Những cái “đánh cược” như thế này lại không là cái chính của những thương hiệu này, bởi vì họ không phân biệt những đơn vị tham gia thực hiện cách dịch vụ như vậy trong số các đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, những thuận lợi của thương hiệu cơ bản đó không thể bỏ qua được: một sự tạo ra giá trị sẽ không dài lâu nếu dịch vụ được cung cấp bằng những chiếc giường dơ hoặc không thoải mái, hoặc thương hiệu khách sạn sang trọng không có dịch vụ fax và Internet.Những thương hiệu thành công nhất nhấn mạnh chi tiết quan trọng đối với khách hàng và sẽ khác với đối thủ cạnh tranh (Minh họa 2).

Chúng tôi đề cập đến những đặc tình này như là “người dẫn dắt thương hiệu”. Holiday Inn Express hy vọng phân biệt thương hiệu của mình bằng cách mang đến cho khách hàng những lợi nhuận xúc càm với cảm giác giống như “người du lịch công tác thông minh hơn” và cố gắng truyền đến khách hàng một thương hiệu mang tính nhân bản đó là “vui nhộn” ngay cả một chút từ “điên điên”.

Đối với người tham gia mà bắt buộc phải cắt giảm chi phí, cơ hợi để làm cho thương hiệu “thông minh hơn” và “vui nhộn” không chỉ là rẻ tiền mà còn phải hấp dẫn. Tiếp đến hệ thống chi phí, Westin Hotel & Resorts đang cố gắng làm cho thương hiệu mình khác đi so với Hiton, Marriott và Sheraton bằng cách mang lại sự thanh bình và hiệu nghiệm. Giữa những khách hàng cao cấp hơn, the Four Seasons tìm sự khác biệt bằng cách mang đến cho khách hàng cái gọi là “thoát khỏi thường lệ” và nhân bản “Nét tinh tế của sự thanh thản”.

Làm cách nào để xây dựng thương hiệu mà không cần tiêu tốn quá nhiều cho quảng cáo

CEO của Zappos, ông Tony Hsied, không chỉ đưa công ty đạt được con số 1 tỉ đôla doanh số bán hàng mà còn mang đến một ví dụ điển hình về cách xây dựng thương hiệu mà không cần dựa nhiều vào quảng cáo và tiếp thị.

Phương pháp xây dựng văn hoá của công ty và đẩy mạnh thương hiệu bằng những dịch vụ cung cấp cho khách hàng đã thu hút được sự ủng hộ của nhiều tổ chức lớn và nhỏ.

Một trong những phương pháp đặc biệt là: Zappos trả cho mỗi nhân viên sau một tháng đào tạo 2.000 đôla Mỹ để cho họ nghỉ việc.

Phương pháp này nhằm loại bỏ bớt những người không phù hợp với văn hoá công ty (có ít hơn 3% nhân viên nhận tiền và rời khỏi công ty). Theo ông Hsied, phương pháp của công ty là hợp lí. Công ty đã chọn lọc ra 10 giá trị cốt lõi để định hướng cho văn hoá của công ty.

Gần đây, công ty đã tung ra một dịch vụ tư vấn nhắm vào những công ty nằm trong danh sách “Fortune 1000” (1000 công ty hàng đầu ở Mỹ) muốn học hỏi cách tổ chức công ty của Zappo.

Hsied vừa có cuộc nói chuyện với Adweek (và trả lời câu hỏi của Twitter và Facebook) về việc xây dựng thương hiệu mà không cần tiêu tốn nhiều cho quảng cáo, dịch vụ Twitter khác với điện thoại như thế nào, và tại sao Zappos lại đuổi việc những người không phù hợp với văn hoá của công ty.

Tại sao phương pháp của Zappos tạo được tiếng vang?

Tôi nghĩ rằng một trong những nguyên nhân dẫn đến thành công là chúng tôi rất rõ ràng. Một trong những ưu điểm của chúng tôi là sự cởi mở và chân thành. Nó dẫn đến việc tạo ra sự tin tưởng nhiều hơn cho khách hàng, nhân viên và các đối tác.

Nó trái ngược hẳn với phương pháp mà các nhà kinh doanh khác thường làm. Hầu hết đều tìm cách giữ bí mật bằng những chiến lược rất bí mật.

Tại sao văn hoá của công ty quan trọng?

Chúng tôi tin rằng ngày nay các công ty đã trở nên minh bạch hơn dù cho họ có muốn hay không. Một nhân viên bất bình hay hài lòng có thể viết một cái gì đó trên một trang blog và bài viết đó có thể được hàng triệu người đọc.

Điều tương tự cũng xảy ra đối với các khách hàng. Chúng tôi tin rằng văn hoá và thương hiệu của công ty là hai mặt của một đồng xu. Bạn không thể kiểm soát từng điểm tương tác như 50 năm trước. Cách duy nhất là thay vì kiểm soát từng điểm tương tác, bạn có thể tuyển đúng người với thái độ, suy nghĩ đúng đắn, xây dựng một nền văn hoá tốt đẹp và những cái còn lại sẽ tự động hoàn thiện lên.

Nếu tôi hỏi các bạn về thương hiêu của ngành hàng không, hầu hết sẽ than phiền một vài điều về dịch vụ khách hàng không tốt. Không có một công ty hàng không nào đứng ra và nói rằng họ muốn thương hiệu của họ như thế này hay như thế khác, nhưng đó là thương hiệu chung của cả một ngành công nghiệp.

Làm thế nào mà bạn có thể tiêu tốn ít cho marketing?

Khoảng 75% đơn đặt hàng của bạn là từ những khách hàng cũ. Chúng tôi đã có sự tăng trưởng từ 0 lên đến 1 tỉ đôla doanh thu hàng bán thuần trong hơn 9 năm. Yếu tố hàng đầu dẫn đến sự thành công trên là từ những khách hàng cũ và họ truyền miệng cho nhiều người khác. Yếu tố này giúp chúng tôi tiêu tốn ít hơn cho việc tìm kiếm khách hàng.

Xây dựng thương hiệu là gì?

Các thương hiệu lâu đời và bền vững sẽ ít dựa vào quảng cáo hơn. Quảng cáo bằng cách truyền miệng là một biện pháp hay trong thời điểm hiện tại. Hãy nhìn vào các công ty có thương hiệu mạnh nhất trong Interbrand. Google nằm ở gần top đầu và họ hầu như không dành tiền cho quảng cáo.

Sai lầm lớn nhất mà ông mắc phải là gì?

Sai lầm mà công ty đầu tiên của tôi gặp phải là đã không chú ý vào văn hoá công ty. Chúng tôi tuyển những nhân viên giỏi với kinh nghiệm và kỹ năng thích hợp, Tuy nhiên chung tôi lại không chú ý đến việc họ có phù hợp với văn hoá của công ty hay không. Khi số nhân viên của công ty lên đến con số 100, tôi không còn muốn đến văn phòng công ty nữa. Đó là một cảm giác rất kì lạ. Đó là lý do tại sao chúng tôi đi đến quyết định bán lại công ty.

@maxkalehoff và @derekbrookmeyer trên mạng Twitter hỏi: Có những khó khăn gì tại Zappos?

Chúng tôi chuyển đến Las Vegas 4 năm trước. Lý do chúng tôi chuyển tới đây là vì tại Bay Area rất khó tìm được người thích làm công việc dịch vụ khách hàng. Một lý do nữa là chi phí sống và nền văn hoá khác biệt tại nơi này. Tại Las Vegas, chúng tôi nhận được rất nhiều người muốn làm việc với chúng tôi tại hội chợ việc làm.

Chi phí sống tại đây cũng thấp hơn. Nhân viên có thể làm việc tại call center và mua một căn nhà. Khó khăn đối với chúng tôi là thuê những chuyên gia kĩ thuật và một số nhân viên có thâm niên về tài chính và kế toán. Vì vây, chúng tôi quyết định thuê rất nhiều nhân viên từ nơi khác đến đây để làm những công việc này.

David Vanderpoel trên trang Facebook hỏi: làm thế nào bạn có thể cạnh tranh được khi mà chi phí dịch vụ của bạn cao hơn nhiều so với các đối thủ khác?

Câu trả lời của chúng tôi đó là những khách hàng cũ và quảng cáo truyền miệng. dịch vụ giao hàng miễn phí sẽ rất tốn kém. Trong bảng báo cáo lời lỗ (profit and loss), chi phí này được đưa vào phần chi phí hàng bán, nhưng chúng tôi nghĩ đây là chi phí marketing.

Chúng tôi tiêu tốn phần lớn số tiền chúng tôi đã chi ra cho quảng cáo trả tiền (paid advertising) để nâng cao sự trải nghiệm của khách hàng đối với thương hiệu của chúng tôi và để cho họ truyền miệng với nhiều người khác để quảng cáo cho chúng tôi.

@prdude trên mạng Twitter hỏi: Zappos có hàng trăm nhân viên trên Twitter. Lợi ích từ việc này có thể được tính như thế nào?

Một phần giá trị mà chúng tôi đạt được là đã xây dựng nền văn hoá của công ty. Nếu bạn vào trang twitter.zappos.com, bạn sẽ thấy tất cả các nhân viên gửi những tin nhắn trên đó. Chúng tôi có rất nhiều câu chuyện về các nhân viên của chúng tôi có những cuộc gặp gỡ ngoài lý do công việc thông qua Twitter. Nó là một các tốt để xây dựng mối quan hệ nội bộ.

Một nhân viên post lên trang Twitter rằng cô ấy muốn ăn một phần thịt băm có lẫn phó mát (cheeseburger), một người khác có thể nhìn thấy bài viết đó và mang đến cho cô ấy một phần cheeseburger. Đó như là một điều kì diệu đối với cô ấy.

Với các khách hàng, chúng tôi nhận thấy sẽ rất tốt nếu xây dựng được một sự liên kết mang tính cá nhân và nhạy cảm hơn với họ. Trên hầu hết các website rất khó để tìm ra các thông tin liên lạc. Không phải chỉ riêng trên Twitter, chúng tôi đặt số điện thoại 1-800 lên đầu mỗi trang web bởi vì chúng tôi muốn nói chuyện với các khách hàng.

Đó là cơ hội tốt nhất để nâng cao thương hiệu của chúng tôi. Chúng tôi có 5-10 phút để thu hút sự chú ý của khách hàng bằng cách để cho họ tự tìm hiểu những đặc tính tốt thật sự của chúng tôi và từ đó phát triển những liên kết với từng cá nhân khách hàng. Nó không khác với điện thoại, nhưng điện thoại không có vẻ lôi cuốn như vậy. chúng tôi không xem đó là một yếu tố để tăng doanh thu bán hàng mà là một cách để xây dựng mối quan hệ lâu dài.

Twitterer @agasperi hỏi: làm cách nào mà các bạn có thể duy trì được nền văn hoá của công ty trong điều kiện phát triển rất nhanh?

Cách duy nhất để đạt được điều này là làm cho mỗi nhân viên cảm thấy đó là một nhiệm vụ của họ. Chúng tôi coi đó là một phần trong quy trình tuyển nhân viên và chúng tôi sẵn sàng cho sa thải những ai không đạt được những giá trị cốt lõi của công ty ngay cả khi họ đáp ứng đúng chức năng của công việc.

Nó chiếm 50% khi đánh giá thành tích công việc. Tôi nghĩ đó là cách duy nhất để có thể xếp hạng các nhân viên.

Làm sao xây dựng thương hiệu danh tiếng?

Trong danh sách các công ty tập đoàn lừng danh nhất thế giới do Reputation Institute (Mỹ) công bố hồi cuối tháng 5/2010, những gương mặt nằm trong tốp đầu có điểm chung là sự sáng tạo (trong sản phẩm, dịch vụ).

Google và Sony, lần lượt chiếm vị trí số 1 và 2 đã lôi kéo được sự ngưỡng mộ của người tiêu dùng bằng những công nghệ mới.

Đáp ứng thiết thực nhu cầu cuộc sống

Thực ra, có rất nhiều công ty, tập đoàn trên thế giới ứng dụng và phát minh công nghệ mới. Tuy nhiên, điểm khác biệt quan trọng nhất làm nên danh tiếng của Google và Sony là công nghệ mới của họ “chạm” đến từng khía cạnh cuộc sống. Nói một cách khác, những ứng dụng của Google hay sản phẩm điện tử của Sony đáp ứng thiết thực nhu cầu trong cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng hiện đại.

Hai doanh nghiệp này có bề dày lịch sử vững chắc trong việc tung ra các sản phẩm đi trước thời đại với sức hút mạnh mẽ về lợi ích vật chất lẫn cảm tính. Trong quý I/2010, doanh thu từ quảng cáo của Google đạt 6,7 tỷ USD (tăng trưởng hơn 23% so với cùng kỳ năm 2009). Chính những dịch vụ miễn phí như e-mail, bản đồ... dành cho mọi người đã gián tiếp giúp ông vua của thế giới dịch vụ Internet có được con số ấn tượng này. Đổi lại, lượng người sử dụng lớn sẽ kéo được các nhà quảng cáo chi tiền để quảng cáo sản phẩm, dịch vụ của họ trên các ứng dụng của Google.

Trong khi đó, Sony - nhà sản xuất hàng điện tử tiêu dùng lớn thứ hai thế giới sau Samsung - cũng đã có lịch sử 54 năm tung ra các loại máy chơi nhạc và TV hàng đầu. Gần đây, hai đại gia này đã hợp tác với nhau để tung ra sản phẩm TV kết nối Internet, một bước tiến quan trọng trong kỷ nguyên giải trí số.

... và rất thời trang

Các tập đoàn Apple, IKEA và Intel xếp hạng 6,7 và 8 (theo thứ tự) cũng chiếm được trái tim người tiêu dùng nhờ những sản phẩm thời trang. Việc Apple bán được 1 triệu chiếc iPad trong vòng 28 ngày sau khi chính thức giới thiệu sản phẩm này lần đầu tiên tại Mỹ là một kỳ tích mà không phải tập đoàn lừng lẫy nào cũng lập được.

Trên thực tế, Apple cũng đã lập những kỳ tích tương tự bằng iPod, iPhone, iPhone 3G và iPhone 3GS. Trong khi đó, IKEA, nhà bán lẻ đồ nội thất của Thụy Điển đang hiện diện tại 44 quốc gia, đã làm được cuộc cách mạng trên thị trường đồ nội thất bằng những sản phẩm hiện đại, thời trang nhưng giá cả phải chăng.

Còn Intel là ông trùm về bán dẫn, bộ vi xử lý... Sản phẩm của họ đang hiện diện khắp nơi, trong những sản phẩm công nghệ tiên tiến nhất, từ xe hơi, máy tính, thậm chí là truyền hình. Rõ ràng, sáng tạo về ứng dụng công nghệ là công cụ đầy quyền lực mê hoặc người tiêu dùng. BMW, Mercedes chiếm vị trí 9 và 10 trong bảng xếp hạng của Reputation Institute đã thiết lập được danh tiếng nhờ quá trình hình thành ánh hào quang về sự uy tín, đẳng cấp cao bao quanh thương hiệu của họ.

Hai thương hiệu xe hơi đến từ Đức là chuyên gia cấp cao trong việc sản xuất ra những chiếc xe sang, phục vụ cho tầng lớp tiêu dùng đang khao khát những sản phẩm, dịch vụ đỉnh cao. Họ đánh vào cảm tính của người mua xe. Hồi tháng 2 năm nay, BMW đã tung ra chiến dịch tái định vị và xây dựng thương hiệu. Giờ đây, qua thông điệp thương hiệu, BMW muốn trở thành tập đoàn mang lại niềm vui cho mọi người. Một trong những mẩu quảng cáo của BMW nói rằng: “Bạn làm mọi người cảm nhận được gì cũng quan trọng như những gì bạn làm. Chúng tôi làm ra sự hân hoan”.

Thể hiện nghĩa vụ công dân

Microsoft, xếp thứ 11 trong danh sách của Reputation Institute, xây dựng danh tiếng theo kiểu khác: cam kết thực hiện nghĩa vụ công dân. Đây là hình thái xây dựng thương hiệu đặc biệt quan trọng trong kinh doanh ở nhiều quốc gia (và cũng ngày càng phổ biến tại Việt Nam).

Năm 1994, Bill Gates, người sáng lập tập đoàn Microsoft đã tự trang bị một “vũ khí nhân văn” rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của tập đoàn: thành lập Quỹ Bill & Mellinda Gates. Quỹ này hoạt động với mục đích cải thiện chất lượng giáo dục và y tế với quy mô hoạt động đa quốc gia. Xét về khía cạnh kinh doanh, Microsoft từng bị xem là một đế chế phần mềm mang tính độc quyền. Đây là hình ảnh hoàn toàn tiêu cực đối với Microsoft.

Tuy nhiên, bằng Quỹ Bill & Mellinda Gates, hình ảnh thương hiệu của tập đoàn này đã thay đổi. Hiện nay, trong cách nhìn nhận của cộng đồng kinh doanh quốc tế, Microsoft được xem là một doanh nghiệp chuyên làm từ thiện, dễ tiếp cận.

Bệ phóng: sân nhà

Trên thực tế, hầu hết các tập đoàn hùng mạnh đều bắt đầu từ sân nhà, cả về con người, công nghệ đến thương hiệu, sản phẩm. Khi đã đủ lực, mới vươn ra thị trường nước ngoài. Kasper Nielsen, Giám đốc Điều hành của Reputation Institute nhận định: “Có được danh tiếng toàn cầu là nhiệm vụ thực sự khó, nhưng tăng trưởng trong tương lai của doanh nghiệp sẽ đến từ những thị trường quốc tế”.

Doanh nghiệp Việt Nam đa phần mới ở quy mô vừa và nhỏ. Dẫu vậy, những cái tên như Trung Nguyên, Vinamilk, Kinh Đô... vừa mở mang có chỗ đứng ở thị trường trong nước, vừa mở mang hoạt động hiệu quả ở một số thị trường nước ngoài. Biết đâu, trong tương lai không xa, những doanh nghiệp này và nhiều tên tuổi khác của Việt Nam sẽ lọt vào danh sách những tập đoàn danh tiếng nhất thế giới?